冰点按语：自去年下半年以来，陆续参加了一些围绕企业管理变革为主题的论坛或研讨会，也认真听过一些发言，其中不乏真知灼见者。但总的感觉是，多数人还没有触碰到“变革”二字的真意上去，即使搔搔痒，也每每搔不到痒处，思维还深陷于过去的泥沼中。

要实现管理变革，就要首先实现管理思维的变革。通常可以把思维分解为两个层次，管理思维也不例外。一个层次是类似于一台电脑的“底层操作系统”，还有一个层次是类似于安装在这台电脑上的各种app，后者功能发挥如何，完全要取决于前者的基础功能以及支撑能力。这也就是说，思维中的“底层操作系统”才是最重要的，它通常包含着一个人的价值观、世界观以及所积累的经验和知识，它决定着一个人的思维方法、思维方向和思维深度，最终决定了一个人的行为方式。所以，每当谈到变革时，首先应该触及到的应该是这个层次，而不是app层次。

今天，互联网的广泛深入的运用，已经改变了传统意义上的商业活动逻辑，这就要求我们必须首先通过变革思维方式中的“底层操作系统”来变革管理方式，只有根本性的变革才是真正意义上的变革。

以下转载的是来自公众号智知集的一篇实战性咨询报告，我们可以从变革管理的角度将其作为一个案例来研究。

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大企业有大企业的发展瓶颈，小企业有小企业的发展困扰。在企业发展的问题中，真正能称为企业发展瓶颈的只有三个。事实上，有问题的存在，恰好能代表一个创业者存在的价值，创业者创业就是为了解决问题而生。创业者所引进的高端人才都是在为企业建立一个良好的运行系统，来解决企业管理和经营的问题。凡人都会有问题，因为我们就是凡人，完人是没有问题的，因为完人就是快完蛋的人，人死了所有问题当然就与你无关了。

一般的人最致命的问题就是用自己的见识，用自己的思维解决自己的问题，而不能跳出思维的框框。也就是普通的创业者只能用当下的能力、当下的资源、当下的见识解决当下企业出现的问题，而领袖型的企业家都是在用发展的眼光，解决当下的问题，而且他们是在用未来的境界，在解决当下的困惑。所以，凡事拉到一个较长的时间和空间看都不是问题。那企业发展中的三大瓶颈是什么呢？

一、做不大

为什么企业一直做不大？关键在于老板是否具有商业思维，这几乎就等于企业能否做大的命脉。那商业思维是什么呢？商业思维说的就是：财富等于价值的交换。商业的核心就是交换。比如用一百元买一支笔，那一定是一百元，交换了这支笔的价值。交换的基础是价值对等，比如我们9.8元买了一瓶老干妈，就获得了这瓶老干妈的价值。

老干妈的创始人陶华碧1989年还在卖凉粉和凉面，一个偶然的机会，她发现人们是为了吃她的辣椒酱才来买她的凉粉的，所以专心研究麻辣酱，并且始终把麻辣酱的价格定在一个合理的区间。这么多年来，老干妈涨价的速度是低于通货膨胀的速度的，也就说老干妈的定价是与其价值是相等的，所以老干妈的成长和发展，其实就吻合了商业思维基本原理。

这样你就明白，企业的发展一定是靠的是产品的物超所值，货真价实。说白了，就是让顾客感受到一个字“值”。如果大家还不知道叫物超所值，大家就可以去逛逛名创优品。名创优品为什么能迅速发展？就因为它不断打造爆品，非常便宜、物超所值的爆品。还有李嘉诚先生创办的屈臣氏，之所以成为中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店，业务遍及在全球24个国家，每年上千亿的销售规模，屈臣氏的经营理念也是让产品的价格和它的价值相吻合，在于真正让人们感觉到在里面购物的物超所值，用优质的产品带给人们更高品质的生活。

要做大企业，就必须提升自己的业绩。企业提升业绩有三个核心：

第一、你要思考如何不断增加顾客的总人数。一家公司的产品，不管你卖什么，你要问自己如何做才能增加顾客的流量。首先你要打造一款爆品，你不靠此产品赚钱，目的在于前端持平，甚至适度的亏损，用爆品带来源源不断的流量。其次通过后端打造王牌产品，来获得盈利。最后当企业能实现持续经营的时候，就要在产品战略中规划、打造出一个真正高利润的高端产品，用高端产品满足顾客的身份感、荣誉感和地位。

第二、增加顾客单次消费的金额。比如星巴克的咖啡，续杯就是半价，德克士的饮料现在也有样学样，第二杯续杯也是半价。这就是增加单次消费的总金额。

第三、增加顾客的购买的频率。目的在于建立与顾客持续的连接，培养顾客的忠诚度和消费习惯。比如，消费时就赠送优惠券或者代金券，给出一定的使用时效，就是为了让顾客在最快的时间里再次消费。

要真正把企业做大，当然还要做到五“定”：

1、战略定成败。战略就是知道要做什么，更要知道不做什么。战略就是企业老板的选择与放弃。战略在哪里，政策就在哪里，人的注意力和焦点就会在哪里。比如国家决定建设上海浦东新区之后，政策的倾斜就使浦东迅速的发展。为什么西部能够大开发迅速推进？就在于西部大开发的政策，是国家战略。战略就是方向，方向的错误就是最大的决策错误。如果战略出现错误，战术已经没有对错。所以企业发展到一定阶段，老板最重要的能力就是选择不做什么的能力、忍受孤独和诱惑的能力。

2、系统定规模。伟大的企业不能依赖强人，虽然老板要成为企业的代言人，但如果企业发展壮大，始终命运系于一个人，实际就非常危险。企业的品牌和系统要强大到可以掌控风险，能够抵御风险，顾客看的不是老板或CEO，而是企业本身的品牌和系统。比如今天的万科集团，王石在与不在，已经不再影响万科的发展，这就是成熟的系统。国美能够在黄光裕入狱后持续经营，除了黄光裕有一个强悍的妻子杜鹃，最重要的还是国美成熟的系统。其实中国商界忽略了一个传奇故事，就是一个中国好媳妇和她绝地反击的商业传奇故事，那就是杜鹃与国美的故事。

3、细节定利润。今天企业已经进入了一个精细化管理的时代，老板要记住，每一个环节、每一个细节的处理，都能成为减少经营成本的地方，节省下的每一分钱都是净利润。在企业里，任何影响成本的最小问题，如果放大一百倍，都会变成百分之百的大问题。要想做好细节，就要回归创业的初心，想一想那时你是怎样自觉节省每一分每一厘的。

4、培训定成效。所有的顾客都需要被教育，所有的员工都需要被教化。所有的业绩都是团队做出来的，所有的顾客都是团队成员来服务的。培训的目的在于激发每一个团队成员的潜力和善心。员工的士气来自于培训，熟练的技能来自于培训，只有培训才能带来预期的成绩和效果。企业先要建立学习的文化氛围，内部的培训在于实战、实用、实效，有针对性地弥补经营企业过程中团队成员所需要的各种技能，形成协同效应。

5、人才定江山。有句话叫做江山永续看人才。有位哲人说：“在世间的一切事物中，人是第一宝贵的。只要有了人，什么人间奇迹都可以被创造出来。”企业能不能长远发展，能不能真正长大，在于出人才的机制。人才都是被吸引来的，他们被老板的追求所吸引，被企业的愿景、使命和价值观所吸引。被吸引的人才，要通过不断地给他们事情做，借事把一个人的心智练成熟，借事练出他的才能。

二、做不强

做大是把企业的规模做大，做强指的是企业能够有强大的挣钱能力，有丰厚的利润。一个企业能否强大的命脉就在于企业的核心团队是否具有事业思维。有事业思维的团队才是强大的团队。

1、要想团队强大，先要找准团队的核心需求。员工他会经常问三个问题：我在这个企业里，我跟着你会得到什么，能不能挣到钱？能成长什么，能力上有多大的提升？有什么样的未来，你能给到我的未来是什么？找到核心需求，才能满足这些需求。

基层的核心需求是什么呢？一是我们能不能分钱。人是很现实的，现实就是要告诉基层，我们一起做这件事，我们如何来分钱，业绩治百病；二是有机会，有做事的机会，有成长机会，还要有发展的机会；三是梦想，员工没有梦想就帮助他找到梦想，有梦想就帮助他实现梦想。

中层的核心需求是什么呢？一是分名，让中层干部成为荣誉共同体，实现名利双收；二是平台，平台成就人生。中层干部要的是事业的舞台，平台就是舞台，要成为中层干部成就事业、彰显价值的平台；三是希望，有希望才会有未来，老板不仅要埋头拉车，更要抬头讲话，不断地给中层骨干、给企业的腰部支撑力量讲故事、谈梦想、给希望。

高层的核心需求是什么呢？一是分事业，“把我的事业变成我们的事业”，这是管理学上的一个伟大发现。只有让事业成为我们的事业，才能让一群人、一件事、一辈子，共度余生；二是使命感，我们做这项事业的意义和价值是什么？我们每个人存在的意义和价值是什么？对这个问题的回答就是我们的使命感，所以有使命感的生命是这个世界上最伟大的作品。物质刺激的作用是有限的，对高层最重要是给到他们精神，使命感是最高的精神需求；三是成就感，这件事情带给我们巨大的荣耀和做人的尊严。人要活得有尊严，尊严是别被别人所承认的，被别人所尊崇的，是被别人所认可的东西，尊严让我们获得成就感。

那么什么样的人可以一起分事业呢？就是那些有忠诚度和老板一条心的人；能够站在企业的立场思考，并和老板站在同一立场上的人；那些战功显著，能独当一面的人。这三类人才能成为老板的核心，一起分享事业。

2、企业要做强，就是要让所有员工能够立起来。

让基层立起来的方式。一是要给他强大的动能，动能就是内在的动机。选拔企业的基层员工，一定要找那些有企图心，想干事、能干事、会干事的人，要找那些看上去就有活力、有生命力的人；二是为基层员工找一个榜样，榜样决定人生，偶像决定命运。企业管理要懂得树标杆、立榜样，榜样和标杆就是无形的拉动力，在企业的每个层面都要树立起标杆和榜样；三是不断让其成长。成长就是学习和训练，在员工工作期间要给到他们正确的教育和培训，让他们做到“兵精其术”。

让中层立起来的方式。一是讲策略，管理要讲方式方法，要教给中层员工正确的工作方法，所谓“将通其法”；二是持续给到他们能量的加持，引爆他们的正能量；三是激励他们精进，精进就是专一、专注、持续地成长。这就要求有一个成长的机制和肥沃的土壤，这就是企业的文化土壤。

让高层立起来的方式。一是给到他们正确的方向，方向就是企业的战略，经营企业不能偏离轨道；二是提升胸怀和境界，这是高层领导应有的品质，没有胸怀和境界，就托不起企业的未来；三是自我超越，高层领导必须不断地持续实现自我超越，在能力、境界、胸怀上的不断自我超越。

三、做不久

企业做强很重要，但是更重要的是要做得久。企业能否做久的命脉，一是独特的商业模式；二是事业的神圣感。

模式定未来。企业能不能有未来，就在于它的商业模式是否具有竞争力。未来真正的竞争是商业模式的竞争，产品和服务固然重要，但是产品服务通过什么方式，在哪个环节挣钱，怎样去满足和创造顾客价值更重要。商业模式往往就是你创造顾客价值的方式，你在哪个地方能够创造顾客价值，就可以从哪个地方挣到钱。关于商业模式参考本号的文章《从产品和服务出发的商业模式解读》。

企业从做强到做久就要从事业思维变成神业思维，神业就是神圣的事业。企业能否做久，就看我们的心中对这份事业能否有敬畏之心，能否升起一份神圣感。全世界存在时间最长的组织一是宗教，二是大学。它们之所以拥有强大而持续的生命力就在于，所有的宗教和大学所从事的事业——传道分享、普度众生都是神圣而伟大的。参考本号文章《老板要学习什么样的宗教智慧？》，老板必须向宗教和大学学习经营人、经营人的精神。

当我们想把这个事业做得长久，你就要问自己，是否对所经营的事业能升起一种神圣感，你是否热爱这份事业？人们能够感受到你是否“真爱”，只有真爱才会真成（真正成功），爱会升起神圣感。

我们从事一份事业的神圣感是怎么生成的呢？除了爱之外还有：

一是交给。只有把自己交给一项事业，你才能够真正做到全身心的投入，升起你的神圣感。

二是无私。无私，就是没有私心，对事业的无私投入、无私的奉献，就会升起你的神圣感，因为无私是不以金钱为衡量的，而是以对这个社会的贡献来衡量的，无私就是要随时随地的付出，而不是有计划地付出。

三是利他。做事业的出发点很重要，所谓动机决定动力，当你的出发点是利他的、是成就别人的、是善良的，那你就能持久地把事业做下去。所以动机善则事必成，利他会升起事业的神圣感。

四是精神追求。一个人的精神追求会升起神圣感，当我们的神圣感升起的那一刻，精神的力量就会升起，精神的力量会让组织生生不息，因为我们每一个人的事业永远高不过我们的精神。我精神的高度就决定了我事业的高度，决定了我事业的未来。

总结一句话，企业做大、做强、做久的过程就是老板的经营思维从商业思维到事业思维再到神业思维的过程，能做到又长又久就要有自己独到的商业模式，并且真正把人的精神经营起来，让员工持续拥有了精、气、神。

来源：智知集  

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