那个收购了汉堡王、亨氏、百威的3G资本,到底有什么成功秘诀?

来源 | 华研数据、笔记侠

作者 | 郝联峰 

先来看看3G资本完整版的帝国年表

那么3G资本成功的原因究竟是什么呢？

智力密集型企业成功的关键是什么？是战略、执行、机制、一把手、人才、管理、品牌、成本控制、渠道，还是运气？如果硬要给出一个重要性排名的话，排名第一的应是创始人（或公司一把手），第二是创始人主导设计的企业制度（如创始人内部人控制机制），第三是人才。这三项至为关键，一流的创始人设计一流的机制，一流的机制吸引一流的人才，一流的人才提供一流的产品和服务，一流的产品服务吸引广大客户，企业就在这个逻辑下做强做大。3G资本正是具有一流的创始人、一流的机制和一流的人才，这是3G资本成功的核心密码。除此之外，还有3G资本的另一大不可或缺的秘诀——维系长久的合伙人关系。

一流的创始人。3G资本的创始人是保罗.雷曼（Jorge Paulo Lemann）。企业家都有两把刷子，凭什么说他是一流的创始人？作为企业的一把手，第一职能是用人，第二职能是定制度（包括成文制度和习惯理念文化等非成文制度）定方向。判断一把手行不行，首先要看他用的什么人，如慈禧用的是曾国藩、左宗棠、李鸿章、张之洞、荣禄、袁世凯，光绪用的是翁同和、康有为、梁启超，一看用的什么人，高下立见。所以慈禧一死，三年后清朝就灭亡了。第二看他定的什么方向什么导向什么机制。权责简洁，还是权责不清纷争不断？是人尽其才，还是用人唯亲？是奖罚分明万马奔腾，还是一潭死水？，，一个组织如不能纪律严明，如何打胜仗？！

图为保罗.雷曼（Jorge Paulo Lemann）

显然，雷曼在用人和制度导向上都是高手。雷曼是3G资本的灵魂人物，负责战略和用人，发掘和培养了马塞尔和贝托，马塞尔负责交易，贝托负责开拓新业务，三人一起组成了3G资本三剑客。三剑客合作了40多年，这本身就说明了一把手的人格魅力和凝聚力。雷曼在合伙人制度、用人导向、留人机制、考核271规则（重奖20%的优秀员工，善待70%的一般员工，惩罚或淘汰10%的绩差员工）、裁员果敢、战略清晰执着等等方面，都显示具备一流创始人的素质。

3G资本三位创始人

一流的机制。公司最重要的机制是股权（股东之间的关系）和治理结构（股东与管理层之间的关系）的设计，如果顶层设计没做好，公司就可能陷入内讧内乱，这样的公司是不可能有前途的。对智力密集型企业而言，一流的机制便是创始人内部人控制，这是最简洁、高效、持久、坚韧的机制，可以挺过困难，可以有长远战略并执着执行，可以发自内心地全力以赴，国内外成功的智力密集型企业，都是这种机制，如BAT、华为、微软、谷歌、3G资本、伯克希尔.哈撒韦、中国平安等等。相反，脱离了这种机制的智力密集型企业，如雅虎、诺基亚、索尼、四川长虹等等，都在与前者竞争中处境艰难。3G资本在产权上是合伙制企业（通过普通合伙人和有限合伙人的设计，将出资者和决策权分开），雷曼是最大股东和实际控制人，在治理结构上属创始人内部人控制企业，在管理（管理层与普通员工之间的关系）上坚持永续经营、控制成本、PSD（Poor、Smart、Desire）标准选人、271规则，这一系列科学的制度安排，奠定了3G资本走向卓越的基础。

一流的人才。3G资本通过PSD标准选拔勤勉进取的优秀员工，通过271规则优胜劣汰，保持队伍的战斗力，通过股权激励留住优秀人才，通过控制现金奖金发放量避免队伍因富而惰或因有资本而离队创业。建立一流团队的关键是把严入口，识别人才、从严把关、宁缺勿滥至关重要。入口不严，犹如病从口入，要清理出去，成本就高了。辞退员工会使现有员工兔死狐悲，增加留人成本，甚至出现逆向淘汰，优秀员工能跳槽的跳走了，跳不动的沉淀下来。精英部队，以一当百，乌合之众，一泻千里。曾国藩的湘军为什么能打？原因之一是，曾国藩募兵精挑细选，而不是来者不拒。

具有三个“一流”的企业，如果选错了方向，在没落行业、没落领域里，再怎么勤奋，也事倍功半。

始终驶在快车道。3G资本不断并购，看似很杂，其实很专，专注于品牌消费中的食品饮料行业。在所有行业中，一流的行业只有五个：品牌消费、医疗保健、传媒、渠道、金融，这五个行业相对容易出现百年老店。这五个行业中，周期性最弱的是品牌消费和医疗保健，3G资本专注的便是品牌消费，这也是巴菲特喜欢的行业。加拿大投资巨擘加里斯洛夫斯基（Stephen A. Jarislowsky，是加拿大的“巴菲特”）90岁时总结一生投资经验说，要想取得高投资收益率，就必须呆在前述五个行业的高速路上心无旁鹜疾驰，千万不要驶出高速路。3G资本正是始终在高速路上疾驰，一路狂奔将雷曼送到巴西首富宝座。

好的公司重于好的价格。3G资本靠并购异军突起，它的并购一是专注品牌消费中的食品饮料，二是坚持好的公司重于好的价格。好公司，溢价百分之几十也买，差公司再便宜也不要，这和芒格的思想不谋而合。好公司盈利能力强，ROE高（如收购时汉堡王ROE15.41%，百威ROE17.38%，亨氏28.23%），净资产增长快，收购时即使价格高点，随着时间推移，当时觉得贵的，三五年过后便不贵了，再往后便是稳定获利。差公司则相反，当时觉得便宜，随着基本面的恶化，最终越来越贵。

3G资本敢于不断并购，还是在于其有极强的执行力，可以整合被并购企业资源、人才、文化，提升被并购企业价值。

并购整合。并购的难点是并购后整合，尤其困难的是文化整合，全球大企业并购案中，约70%是失败的，即1＋12了。3G资本能够并购后成功整合，得益于以下几点：专注于食品饮料行业，3G资本的强势文化，3G资本的高素质、高执行力人才队伍等。

成本控制。3G资本并购成功的秘诀之一是敢于裁员、严控成本，这在西方国家是很难的，但它做到了。裁员是把“双刃剑”，用得好是裁员增效，用得不好是逆向淘汰，3G资本无疑是个中炉火纯青的剑客。

心有灵犀，还是惺惺相惜，保罗.雷曼和巴菲特是好朋友和好伙伴。巴菲特今年85岁，复利加活得足够久，使他近年始终保持在全球富豪排行榜最前列（2017年排第2位，净资产756亿美元）。雷曼的致富原理与巴菲特相通，2017年他77岁，排在全球富豪排行榜第22位（净资产292亿美元），只要他活得足够久，便有望成为第二个巴菲特。

维系长久的合伙关系，是3G资本成功的一大秘诀。三剑客分工明确，如加兰蒂亚时期，雷曼负责战略指导，马塞尔负责交易业务，贝托负责新业务。

此外合伙人拥有共同的价值观，如：公司必须招聘优秀的人；维持精英体制；与精英们分享成功等。

从继承者着手，保证下一代也能保持合作关系。家庭成员除了短暂实习，不能加入三个人管理的公司；三个家族每年都保持聚会，以便后代能够提前交流；所有家庭成员都要接受必要的训练：女性成员要懂会计，年轻人必须会理财。