这些企业BOSS不在现场,员工为什么自动自发!!

我们都知道，老板创业不容易，让企业活下去，活得更好，更不容易。企业发展就像养孩子，孩子会长大，总不能捧在手心里；企业发展壮大，总不能各种小事大事靠老板一个人亲力亲为，这不累死人嘛。

那么老板如何才能不累呢？boss不在现场，员工如何热情爆棚？我来看看其他行业的企业都是怎么做的，或许可以给我们一些启发和借鉴！

1

提升效率：计件工资

海底捞董事长张勇认为，只有当一个员工觉得这个店和他的利益息息相关时，才会把店当做自己的家，然后用心付出。

张勇希望在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来变相增加员工的收入，也就是多劳多得。

比如，在一些市点的门店，员工每传一个菜，他就能拿到一个小的、圆的塑料片，计一件的收入。其中，肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。前台的服务员，每接待一个客人能挣到3块3。

2015年1月份海底捞员工的工资数据显示：很多门店的员工能够拿到6000元以上，高的甚至拿到8000元。这样一来，员工的积极性明显高多了。“计件工资”不但增加了工资成本，还换来员工的死心塌地，可谓一箭双雕。

2

主人翁意识：加盟+分红 

从眼前利益看，高工资确实能够吸引员工加入，但是能留住员工的绝不是金钱。如果仅仅以金钱来衡量员工的忠诚度，显然经不住考验。要增加员工的粘性，需要激发其主人翁意识，使心甘情愿为企业为自己努力。

德克士是中国本土以加盟模式为核心的代表性餐饮品牌，2300家门店，其中90%是加盟店。2014年德克士首次开始施行员工创业加盟。员工加盟的天然优势是对品牌的认知与信任。

只要是德克士的员工，无论直营店还是加盟店。“参与德克士加盟的发展，员工出资额很低，但他拥有一家餐厅的整个经营，总部有一定的分配机制，员工每月领取固定薪水的同时，还能获得事业的发展。”德克士方面认为，这一举措能极大调动员工的积极性，提升门店的盈利能力。

王品集团为了激励员工，每个月给员工分红。王品每家店每个月23%的利润被用来给员工发奖金，从普通的员工到主厨和店长，人人有份。每年王品“分红+奖金”的支出占总成本的比例达28%。

王品集团给员工分红的做法被认为是“江湖好汉分钱法”。与普遍采用的年终分红方式不同，高频率真实存在的分红，成功的帮助王品留住了一部分员工。

员工入股这件事情，也切忌只是说说，要让员工切实的感受到入股享受到的红利，无论是权利还是金钱。

3

积极性：师徒制

一个人进入企业后，在不同部门、不同岗位、不同阶段，都会有不同的几位师父。

这样，上级不仅是上级，还是师父，把管理变成帮扶，把上下级关系变成带有感情链接的“师徒关系”。

师徒制在海底捞的人力管理系统中占据很重要的地位。海底捞联合创始人施永宏表示，服务上，理论培训非常少，全部是靠师傅带徒弟一个个带起来的。店长的培养也是师徒制，与此同时，店长的薪酬体系是他所管理门店的基本工资+分红，还要加上他徒弟店的分红。

 “因为我们都是师徒制，他带的徒弟越多，他的收入就越高”，在施永宏看来，师徒制的管理体系，既满足了员工高工资的需求，也很大程度上激发了员工的积极性。

4

激励：内部PK机制

内部竞争的目的在于相互促进、共同进步而非彼此掣肘、无谓内耗，需要有意引导与约束内部竞争。企业可引入团队竞争理念，用团队精神引导竞争，以保证内部竞争的良性，进而增强和集中企业发展的“火力”。

木屋烧烤并不是“坐等”竞争者的挑战，而是首先进行内部PK。木屋烧烤建立了一套公平、公正的PK机制——业绩大小决定员工在分级合伙人制中的层级，且不同层级间具有流动性。“高绩低升，低绩高降”使员工保持一定的竞争和忧患意识，能提高工作积极性，减少“分钱多却不干实事”的现象。PK机制与分级合伙人制构成了具有特色的内部激励系统——“双重身份”（职务+合伙人）与“双重激励”（PK激励+自激励）。

除了个人PK外，木屋烧烤崇尚团队PK文化，定期开展“巅峰团队PK”和门店星级评比活动。团队PK文化提倡公平竞争理念，能激发成员潜力，释放“鲶鱼效应”。同时，团队PK文化又宣扬团队精神和集体意识，以缓解恶性竞争，减少内耗，保证团队的凝聚力。

对老板而言，管理过多过细往往会打破正常的管理生态圈，自己各种累，最终影响公司的效益。对员工而言，老板“一手遮天”，自己得不到成长和发展，表面上风平浪静，心里则是一万只草泥马飞奔而过。所以，想打破这种“累”的状态，就需要老板完善企业用人制度，让管理有层次，有格局。