【资本运作】小三如何上位?

在西式快餐这片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期备受社会各界关注，到去年年底，已经赶超了麦当劳的中国门店总数，成为仅次于肯德基的第二大西式快餐品牌.

今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，只有自发的管理才能做到最优。而如何让员工进行自发管理，却是所有管理者面临的最大问题。

而解决这一难题的最好方式就是——股权激励。

通过股权激励计划，激励对象的身份从雇员变成了股东，从代理人变成了合伙人。而这身份上的质变将会带来对工作心态的改变。员工对工作的认识将由以前的“为老板打工”变为“为自己的企业而奋斗”。这种身份与心态的改变，必然会促使员工小老板们更加关心企业的经营状况，在日常工作中督促自己与别人做对企业有利的事情，同时也会改掉和制止自己和别人对企业利益有害的行为。对于一些以事业为归宿的高级人才来说，实行股权激励计划的企业相当于为其提供了一个经营并开拓自己的事业的良好平台，

为什么曾经遭受惨败的德克士能够力挽狂澜，15年后一跃成为了行业老二？主要是由于德克士能够认清形势，能知己知彼，结合市场环境、自身资源并且及时调整运用“股权激励”的结果。

从直营到“加盟”的转变。迅速启动了“特许加盟+内部加盟”的战略。特许加盟是为愿意全额投资并全心经营的加盟者提供的合作模式；而内部加盟是针对内部企业员工作为加盟者，由内部加盟的员工与德克士共同投资。

正是由于这种快速、高效的加盟模式，使得德克士能够快速进行扩张，完成二三线城市的网点布局，形成有效竞争力。同时，采取这种“加盟”方式，能够获得大量的现金流，缓解快速发展的资金压力，降低运营成本。相比麦当劳、肯德基，德克士的运营成本平均要低10%到15%。

如此这般，德克士就能成功上位，打败肯德基吗？产品创新、差异化优势不明显。企业的竞争力归根结底还是产品力，只有打造一款或者一系列畅销、长销、高利销的热产品，才能拥有产品竞争力。目前，德克士只拥有脆皮炸鸡一款热产品，随着竞争的越来越激烈，一款热产品显然不足以构成太大的产品力优势，德克士能否不断创新，打造出多个热产品是其致胜一线城市的重要条件之一。那么这时候该考虑如何用股权激励产品研发人员的积极性和主动性呢？

品牌历史与企业使命相矛盾。德克士将“做中国人自己的炸鸡”作为品牌使命诉求点，宣扬本土企业，就应该摒弃来自德克萨斯州的说辞，实现真正的本土化，赢得国人的认同和信赖。

如此这般，相信德克士在重返一线城市的道路上会走得更加顺利一些！